K-Pop: Com gestionar marques personals?
EN UNA FRASE:
Quan ens enfrontem a un mercat global és clau definir una proposta de valor universal, amb capacitat per declinar-se de manera específica segons la casuística i la idiosincràsia dels mercats locals.
EL GRAN TAKEOUT ESTRATÈGIC
Amb un mercat altament interconnectat, cada cop apareixen més marques d’abast global el portafolis i l’USP de les quals responen al que demana cada mercat i per a això adeqüen alguns dels seus actius, cosa que abans hagués estat impensable.
Per què he de llegir això?
Estem trobant evidències cada vegada més sovint de grans marques de sectors molt diferents (entreteniment, gran consum, moda, perfumeria…) que troben en la gestió del seu portafolis un aliat clau per adequar la proposta de valor als diversos mercats en què vol intervenir.
De què estem parlant?
El K-Pop ha esdevingut en un referent mundial per la seva capacitat de connectar amb audiències aparentment distanciades en el temps i l’espai. Som, sense cap mena de dubte, al davant d’un fenomen compost per diverses «marques globals» que han sabut entendre a la perfecció els mecanismes de la indústria i les eines per assolir l’èxit.
Davant del cas de les boy i girl bands tradicionals (vegeu grups com ara Take That, One Direction, Spice Girls, The PussyCat Dolls, Little Mix, BackStreet Boys, Fith Harmony, The Saturdays, etc.), les bandes de K-Pop han trencat per complet amb algun dels seus paradigmes a la recerca de la creació d’una marca amb abast global, fort i reconeixible per part dels públics. D’aquesta manera, alguns dels grups més reconeguts del K-Pop, com ara la banda NCT, estan integrats per fins a 25 membres de diverses nacionalitats, que funcionarien com a actius integrats en el portafolis de la marca.
A risc de poder semblar insensible en narrar la gestió d’individus com si fos un portafolis de productes i serveis, el gran aprenentatge d’algunes bandes de K-Pop —enteses com a marques— és haver aconseguit crear marques fortes capaces de transcendir i de sobreviure als seus membres/cantants actuals. Amb això, és possible que aquestes marques puguin perdurar en el temps independentment del fet que els seus components canviïn o que puguin ser reemplaçats per uns altres.
Entre les particularitats d’aquest model de gestió, hi observem un gran avantatge respecte de l’eficiència dels actius depenent dels mercats als quals viatgen. Així, doncs, la banda NCT està formada per diverses unitats (la xinesa, la japonesa, la coreana…) i tots els membres d’aquestes unitats són part del grup musical. El més habitual és que als concerts assisteixin només alguns dels membres depenent d’on i de quan se celebri l’esdeveniment i no els 23 integrants, llevat d’algunes excepcions, fet que permet una adaptació més gran de la marca a les especificitats culturals i a les necessitats de cada mercat. Així, per exemple, el grup pot celebrar diversos concerts alhora (per la multiplicitat dels seus membres) i connectar amb cada mercat (japonès, xinès, coreà, filipí…) portant-hi aquells actius o membres del grup que millor funcionen depenent de la situació. També adapta continguts i propostes «beyond product» (marxandatge, licensing, acords de distribució…).
Tot això és possible gràcies al fet que les bandes de K-Pop —igual que moltes boy i girl bands tradicionals— han construït la seva proposta de valor a partir de valors o d’arquetips universals amb una àmplia capacitat de tracció en diversos mercats, ja sigui des d’allò que és transgressor o allò més mainstream apel·lant a qüestions com ara l’amistat, l’amor, la seducció…
La gran diferència respecte d’aquestes bandes de perfil més tradicional és haver entès que aquests valors universals tenen capacitat de generar una marca global, forta i que transcendeix els seus propis membres, i, consegüentment, amb capacitat de perdurar en el temps i de tenir més recorregut.
Que la marca estigui per sobre dels seus actius no significa que estiguem renunciant a la qualitat del producte, ni de bon tros. Justament, els integrants de les bandes de K-Pop es caracteritzen per superar càstings amb estàndards i criteris de qualitat que van des de la veu i el ball fins a la personalitat i l’aparença física. La perfecció és un given en aquest sector.
I això no és cap novetat, ja que marques de diverses categories han aplicat aquests aprenentatges al seu portafolis moltíssimes vegades. El món cerveser, en constant evolució des de fa anys, és un gran exemple per explicar aquest fenomen. El segment de cerveses artesanals, en expansió avui dia, varia depenent del mercat. Hi ha dues variables principals que n’afecten la configuració: des de quan es consumeix cervesa artesanal i quins estils són els més habituals. Així, doncs, a Espanya, l’estil cerveser habitual amb el qual aterren marques artesanals globals acostuma a ser lager, pels hàbits de consum espanyols, mentre que en altres mercats centreeuropeus, com ara l’alemany o el belga, una sour podria ser la porta d’entrada a la marca. En el cas de Brewdog, una marca de cervesa artesanal reconeguda internacionalment, l’oferta d’IPA en el mercat americà és més visible i àmplia que no pas en el britànic, on la tradició de consum d’aquestes especialitats no està tan estesa com en el primer.
I no tan sols passa amb la tipologia de productes, sinó amb qualsevol element de la nostra estratègia. Els canals en són un bon exemple. La marca de xocolata Lindt té una estratègia de canals per mercats que varia depenent del grau de desenvolupament de la venda al detall. Així, en aquells països en què la marca encara no s’ha desenvolupat, han arribat amb botigues pròpies a l’interior de centres comercials per construir el seu posicionament Premium, mentre que en els mercats en què la marca ja ha construït el seu posicionament, a més de botigues pròpies, també venen als supermercats.
Links:
NCT | FULL LIVE SHOW | MTV World Stage Indonesia
PER QUÈ T'HA D'INTERESSAR:
Perquè una marca veritablement global ha de saber qui és i això ens ha de permetre arribar amb rellevància i diferenciació als diversos mercats.
Quina tensió està resolent:
Apel·la a tensions universals, però aterra/resol/declina depenent del grau de maduresa, evolució del mercat, connexió amb la marca…
Des d’una mirada estratègica:
És bàsic construir una proposta que, des d’allò que és universal, tingui flexibilitat per adaptar-se als mercats fent servir actius rellevants.
A qui li pot interessar:
A qualsevol marca que vulgui construir una proposta d’abast global.
On ho aplico:
En la gestió del portafolis, definició de proposta de valor, arribada per mercats i canals…
Com ho aplico:
Sent quirúrgic en l’aterratge i mirant d’entendre les casuístiques de cada mercat: les demandes, els interessos, les necessitats i les motivacions.
Com és d’innovador:
Molt innovador per la seva capacitat de donar-li la volta a la jerarquia de les marques.
Conceptes clau:
Portafolis, mercats, globalitat, formats
HO VULL PER A LA MEVA COMPANYIA/MARCA. QUÈ HE DE SABER?
Qui ja l’està fent servir:
Molts sectors que van des de l’audiovisual (indústria de l’entreteniment) fins al gran consum, la moda (cas d’Inditex) o la perfumeria.
Coses que cal tenir en compte:
Mercat, estat de la categoria, consumidor
Com me’n faig una idea més clara:
- Veient diversos concerts de la banda de K-Pop NCT depenent del país on actuen (per exemple Indonesia, o Los Angeles)
- Analitzant marques de begudes o d’altres de gran consum, i la seva arribada a nous mercats depenent de les demandes d’aquests mercats (i no a l’inrevés).
- Veient com un mateix format audiovisual com ara Ugly Betty canvia depenent del país i de la cadena: durada de l’episodi, estructura de temporades, to, rate, pressupost…
- Entrant a les webs de cerveseres artesanals com ara Brewdog i veient com l’oferta canvia depenent del país (EUA o Gran Bretanya)
Com ho comparteixo amb la meva xarxa:
“Quan treballem amb una marca global, no podem imposar als mercats on volem arribar amb el conjunt de la marca, sinó que hem d’entendre què necessita aquest mercat i veure com, des de la nostra marca, podem satisfer-lo”.
